Construire une organisation comme un produit : la clé de la réussite ?

Nous estimons le temps de lecture de cet article à 8 minutes (pour celles et ceux qui aiment prendre leur temps).

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Le mercredi 5 juillet 2023 s’est tenue la troisième édition du “Choc des Titans”, un événement organisé chaque année par Wivoo. Au cours de cette journée intense composée de 8 heures de Live, 12 thématiques différentes ont été abordées en compagnie de 35 invités liés de près ou de loin à l’univers du Product Management.

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Dans cet article, nous allons aborder la problématique ayant été évoquée lors de la cinquième table ronde au programme : “Construire une organisation comme un produit : la clé de la réussite ?”.

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Lors de cette session, nous avons eu la chance d’être entourés par les 3 personnalités suivantes :

- Nicolas Poitelon, Agile director chez Meetic ;
- Shannon Vettes, Engineering Director chez Akeneo ;
- Thomas Hiley, Chief Product Officer chez D-edge.

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Quelles sont les étapes pour réussir sa réorganisation, à la manière du Product Management ?

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1 - Identifier les utilisateurs

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Tout d’abord, il faut identifier les utilisateurs à qui on s’adresse. Dans le cadre d’une entreprise, il s’agit des collaborateurs. Si ces derniers sont intégrés dès la conception, cela réduit le risque de se tromper. Bien entendu, l’erreur est autorisée !

Une réorganisation doit être co-construite entre la direction et les collaborateurs :

- Le travail doit être fait de manière collective, en toute confiance et transparence ;
- La communication est primordiale et la réorganisation doit rester un sujet ouvert ;
- La direction n’est pas experte sur l’ensemble des sujets et métiers ;
- Chaque partie prenante doit être représentée.

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Il est fondamental de mettre en place une démarche bottom-up en alignant les différents niveaux hiérarchiques, à savoir le terrain et la vision.

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2 - Distinguer les besoins et problématiques

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Tout “Change Management” doit venir d’une envie de rendre la vie des collaborateurs meilleure. Le “Pourquoi ?", en référence au TEDx Talk de Simon Sinek : “Start with why -- how great leaders inspire action”, est également primordial.

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L’entreprise doit comprendre exactement ce qui la motive :

- Soit tout va bien et dans ce cas elle souhaite se réorganiser pour le lancement d’un nouveau produit par exemple ;
- Soit il existe un ou plusieurs points de douleur à l’origine.

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C’est la raison pour laquelle il est important de se confronter aux équipes pour comprendre leurs difficultés. Est-ce que ça va ou pas ? Si ça ne va pas, quel est le problème ?

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Lorsqu’un pain point est exprimé, il faut bien entendu tenter d’y répondre. Si ce n’est pas possible dans l’immédiat, il faut gérer cette douleur en expliquant à minima la démarche et les alternatives aux collaborateurs.

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3 - Définir la Minimum Viable Organization (MVO)

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A l’image du Minimum Viable Product (MVP) pour un produit, il est important de définir le minimum viable de cette nouvelle organisation qui sera livrée à l’issue de la première phase de déploiement. Il s’agit de la version la plus minimaliste possible que l’entreprise souhaite mettre en place, mais suffisante pour en tirer des enseignements.

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A la fin de chaque itération, il sera nécessaire de :

- présenter les évolutions intégrées dans cette organisation auprès des collaborateurs, via l’équivalent d’une Sprint Review ;
- formaliser ces incréments via des release notes ou de la documentation par exemple.

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Il ne faut pas hésiter à répéter l’exercice en proposant de nouvelles versions, jusqu’à atteindre un modèle d’organisation qui le soit le plus juste possible !

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4 - Proposer des solutions et définir une vision

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Lorsque les problématiques propres à chaque personae de collaborateur ont été identifiées et que des hypothèses de solution ont été soulevées, il faut définir la trajectoire qui permettra d’orienter l’entreprise vers cette organisation cible. Pour cela, il est important de définir les ambitions et aspirations que l’entreprise souhaite atteindre par le biais de cette réorganisation.

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Bien entendu, cela passe par la formalisation d’une Roadmap qui devra faire apparaître :

- La date à partir de laquelle l’entreprise souhaite mettre en place ce changement ;
- Les prochains et différents jalons ;
- La timeline globale, sachant que le changement doit se faire de manière progressive et sur plusieurs années. Il ne faut griller aucune étape car la stratégie du “Big Bang” ne fonctionne pas !

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Cet artefact est important et doit être partagé pour que l’ensemble des niveaux de l’entreprise soient alignés sur cette vision.

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Quels indicateurs suivre pour s’assurer que la direction prise est la bonne ?

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Pour faciliter et mieux piloter la mise en œuvre de la vision, il est important de définir des objectifs et critères de succès. Pour cela, il peut être intéressant d’utiliser le framework “Objectives & Key Results” (OKR), développé par l’entreprise Intel dans les années 70.

L’instauration des OKR est très pertinente dans le cadre d’une réorganisation en Impact Teams. En partant de la vision suivante “*Devenir l’entreprise la plus innovante et compétitive de notre secteur*”, il consiste à :

1. Découper la vision en 3 objectifs principaux (exemple d’objectif : “Mettre en place une discovery continue d’ici fin d’année”) ;
2. Quantifier chaque objectif en 2 ou 3 résultats-clefs (exemple de résultat-clef : “Recruter 2 Product Designer d’ici 3 mois”).

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Les objectifs liés à une réorganisation peuvent être divers : limiter les dépendances entre les équipes, mettre les collaborateurs plus au centre, générer plus de revenus…

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En terme de métriques, il est conseillé de privilégier le quantitatif au qualitatif. Il existe différents indicateurs dont la pertinence d’utilisation va dépendre de la culture du pays, de l’entreprise et des objectifs. En France, les résultats liés au Net Promoter Score (NPS) sont biaisés car les français ont tendance à sous-noter. En revanche, le Customer satisfaction score (CSAT) échelonné de 0 à 10 est plus simple à utiliser.

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Quelles sont les limites et points de vigilance lors d’une réorganisation ?

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Lorsque tout va bien, une entreprise ne doit pas se réorganiser à tout prix car ce n’est pas une finalité en soi. Elle doit y penser uniquement lorsqu’elle juge qu’elle n’est pas assez armée par rapport aux ambitions qu’elle s’est donné.

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De plus, toutes les organisations sont différentes et il n’y a pas de template à suivre à la lettre. Par exemple, beaucoup d’entreprises veulent pratiquer le modèle Spotify car il est inspirant. Malheureusement, il est souvent inadapté et mal copié. Il n’est pas pertinent de vouloir imposer un modèle d’organisation préconçu à une entreprise, car sa mise en œuvre va dépendre de la maturité des équipes à qui il est imposé.

Il est également important d’avoir une vision globale de l'organisation, sans omettre certaines parties. En effet, tout est lié et le moindre changement au sein d’une équipe peut avoir un impact sur le reste de l’entreprise. Dans le Product Management, l’ajout ou la modification d’une fonctionnalité sur un Produit a forcément des répercussions sur le reste du site web ou de l’application mobile. Par exemple, cela demande plus de maintenance et de documentation du code, tout en favorisant la dette technique, les régressions et l’apparition de nouvelles anomalies.

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Enfin, le télétravail à temps complet peut complexifier les réorganisations en nuisant à la communication. Par exemple, il n’est plus possible d’avoir des discussions informelles avec les collaborateurs autour de la machine à café, ce rituel très ancré dans la culture française. Pour palier à cela, il est possible par exemple de créer de la confiance par le biais de questionnaires en ligne anonymes, pouvant être nominatifs au niveau équipe si besoin.

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Quelle est la place du facteur temps, des priorités et des urgences au sein d’une réorganisation ?

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Avant de clore cet article, il est important de mentionner qu’une réorganisation ne peut fonctionner qu’en embarquant l’ensemble des parties prenantes dès le début. De la prévention est nécessaire car le sponsoring doit être fait à tous les niveaux, y compris au plan de la direction.

Le temps alloué doit être “acheté” et réattribué à tous les étages car une réorganisation impacte la productivité de l’ensemble des équipes, déjà engagées sur des sujets. De plus, c’est un investissement nécessaire pour l’entreprise dont l’activité va décélérer durant la période de réorganisation.

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Une logique d’amélioration continue

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En conclusion, nous avons vu au sein de cet article les étapes nécessaires à la mise en place d’une nouvelle organisation au sein d’une entreprise. Ces dernières sont très similaires au cycle de vie du Product Management. En revanche, pour plus d’efficacité, il est conseillé que toute réorganisation soit directement intégrée dans la culture de l’entreprise pour que cela devienne normal et permanent.

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Si cet article vous a plu, n’hésitez pas à consulter nos autres contenus dédiés aux tables rondes du Choc des Titans III ou aux sujets liés aux organisations en entreprise. Retrouvez le replay de cette table ronde ainsi que les 11 autres sur la chaîne YouTube Wivoo !

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